От трех химер к трем столпам

Учет, планирование и контроль - основа эффективного управления.

Опубликовано в журнале "ИТД, информационные технологии & директор"; 03_(03)_2002.

Заур Котляр,
заместитель генерального директора компании ИНЭК, к.э.н.

Предпринимательство по природе своей предполагает борьбу. В России предприниматели долгие годы боролись главным образом с государством. Но по мере экономического роста и на российских просторах становится тесно, а истекший 2001 Г. Прошел под знаком ужесточения конкуренции. Победить в ней может лишь тот, кто научился эффективно управлять. Перефразируя классика, можно сказать, что эффективное управление стоит на трех китах - учете, планировании и контроле над исполнением планов. Постараемся проанализировать названную триаду на средних российских предприятиях.

На большинстве современных отечественных предприятий учет сводится к бухгалтерскому учету, который метко назван учетом "посмертным". И действительно, он констатирует свершившиеся факты, причем - с заметным запаздыванием. В результате бухгалтерская отчетность мало пригодна для целей управления. Кроме того, чтобы на основании бухгалтерской отчетности принимать управленческие решения, директор должен быть профессиональным финансовым аналитиком, а это явление редкое, особенно в России. У большинства директоров, даже при наличии необходимых профессиональных знаний, просто нет времени для упражнения и финансовом анализе, поэтому они, как правило, опираются на здравый смысл и интуицию.

По мере усиления конкуренции количество факторов, которые необходимо принимать во внимание, увеличивается, а у директора нет информации даже о его предприятии (об окружающем мире я уже не говорю). Таким образом, чтобы управлять эффективно, нужно создать такую систему учета, которая обеспечивала бы управленцев необходимой информацией (не всей, которую можно найти, а именно необходимой для принятия решения) в нужной форме (не просто учетные данные, а проанализированные, снабженные необходимыми комментариями и рекомендациями) и в нужные сроки (что означает доступность информации именно тогда, когда необходимо принимать решения). Такая система называется управленческим учет ом.

Организация управленческого учета не требует обязательной автоматизации. Теоретически возможно создание необходимой системы даже при отсутствии электронной бухгалтерии, правда, в нашей практике такие феномены не встречались. Наиболее часты случаи "лоскутной" автоматизации - это когда для бухгалтерского учета используется одна система, для складского учета - другая, для учета договоров - третья и т. д. Свести воедино информацию, накапливающуюся в различных, не связанных между собой и зачастую технически и идеологически несовместимых компьютерных системах - задача очень сложная. Каков же выход?

Первый из возможных выходов относительно прост, но дорог. Он состоит в замене 'лоскутного одеяла" единой автоматизированной системой, которые во множестве предлагаются сейчас на российском рынке. Но недостатки этого подхода не только в дороговизне - надо быть готовым к тому, что предприятие будет долго "лихорадить", т. к. всем управленцам придется резко менять стиль работы, привыкая к новой системе. Бывали случаи, когда даже своевременное начисление зарплаты превращалось в проблему.

Второй - состоит в продлении жизни "зоопарка" за счет разработки единого интегрального блока, аккумулирующего необходимую информацию из всех эксплуатирующихся предприятием учетных систем. Собранная информация должна обрабатываться, анализироваться и обеспечивать информационно-аналитическую поддержку принимаемых решений. Поэтому в основе консолидирующего блока обычно лежит аналитическое хранилище. Этот подход - эволюционный - дешевле первого - революционного. При этом привычный стиль работы сотрудников остается неизменным. Замена устаревших учетных модулей может осуществляться по мере необходимости - когда они перестают отвечать предъявляемым к ним запросам. В то же время эволюционный путь не позволяет резко повысить эффективность управления. И выбор в конечном итоге определяется финансовыми возможностями и темпераментом руководства предприятия.

За 10 лет, прошедших с начала реформ, многие российские предприятия вовсе перестали планировать свою деятельность. И жизнь "по факту" в условиях масштабного кризиса и сокращения деловой активности нисколько им не мешала. Однако, но мере улучшения общеэкономической ситуации потребность "жить по плану" возвращается. Как следствие - бывшие советские предприятия вспоминают, что такое Техпромфинплан. Но такое планирование не лучше, чем полное его отсутствие.

Основные отличия советской системы планирования от финансово-экономического планирования (ФЭП), отвечающего потребностям сегодняшнего дня, заключаются в следующем:

1. Использование в качестве отправной точки при разработке Техпромфинплана технических возможностей по производству продукции. Финансовый план базируется на возможностях продажи произведенной продукции (маркетинговый прогноз).

2. Разработка Техпромфинплана завершается расчетом экономических показателей деятельности (выручка, себестоимость, прибыль), частично - имущественных (ввод и выбытие основных фондов, амортизация). Для составления финансового плана необходимо планировать движение имущества, экономические и финансовые (денежные потоки) показатели во взаимосвязи.

3. При советской системе планирования каждый календарный год начинался для предприятий с "чистого листа". Современные предприятия должны учитывать "прошлую жизнь" - накопленные задолженности, запасы, заделы.

4. Известный антагонизм советских планово-экономических служб и бухгалтерии базировался на планировании в отрыве от учета. В современных условиях бессмысленность таких планов очевидна, поэтому финансовые планы и разрабатываться должны в категориях учетной политики. Кроме всего прочего, данное требование обеспечивает возможности контроля хода реализации планов (контроллинг).

Другим путем решения проблемы планирования является приобретение той или иной компьютерной программы.

Анализ предлагающихся на рынке систем финансово-экономического планирования и бюджетирования свидетельствует: большинство этих систем - это компьютерный вариант органайзера, который автоматизирует проработанный - или не очень - организационно-управленческий аспект постановки ФЭП. Такие системы легко "привязываются" к действующим электронным бухгалтериям, обеспечивая простой и оперативный контроль фактического выполнения планов. При наличии высококвалифицированных специалистов, а также отлаженных регламентов планирования и финансового управления такие "органайзеры" действительно могут существенно ускорить и повысить эффективное управленческих решений.

В то же время известно, что процедура составления планов - процесс итеративный: подготавливаются планы, как правило, подразделениями, а согласовываются и утверждаются на уровне менеджеров предприятия в целом, И на каждом шаге этой процедуры необходимо оценивать финансовые последствия, к которым приведет реализация совокупности планов (бюджетов) подразделений.

Кроме того, следует помнить, что современные российские предприятия унаследовали массу проблем от своих предшественников - советских предприятий, которые создавались в совершенно иных условиях и проектировались в расчете на функционирование в совершенно иной среде. Их общими проблемами являются:

• дефицит квалифицированных кадров (в первую очередь в области финансов);
• избыточность имущественного комплекса и, как следствие, завышенные постоянные издержки;
• нерациональное управление оборотным капиталом и, как следствие, завышенная потребность в оборотном капитале;
• слабый контроль затрат и их структуры и, как следствие, завышенные расходы и себестоимость продукции и т. п.

Без учета указанных проблем и проработки путей их решения невозможно говорить об эффективном финансовом планировании и управлении. Но все эти проблемы оказываются за рамками автоматизированных систем ФЭП, т, к. они предполагают решение не только организационных, но и имитационных задач (например, "что будет, если сократить длительность оборота сырья на складе на N дней?"). Другими словами, недостаточно организовать подготовку подразделениями плановых бюджетов, служба финансового директора должна иметь возможность проконтролировать обоснованность бюджетов подразделений и оценить влияние возможных корректировок на финансово-экономические показатели предприятия в целом. Имитационные функции заложены в другом классе компьютерных программ - на рынке они предлагаются как средства для бизнес-планирования. И ряд из них вполне способен выполнять функции ФЭП (и организационную, и имитационную). Такие программы относятся к числу "коробочных", т. е. продающихся без внедрения, а потому достаточно дешевых. Правда, и у них есть свои ''но":

• "пристыковка" к учетным системам представляет значительную проблему, решаемую индивидуально (а значит - задорого), поэтому проще исходить из ручного ввода информации;
• для многих предприятий "коробочные" программы "тесны", т. к, не позволяют учитывать их индивидуальные особенности (например, учесть внутренний оборот предприятия не позволяет ни одна из программ).

Перечисленные "но" становятся совершенно непреодолимым препятствием, когда речь заходит о крупных предприятиях, тем более - холдингах, Регулярный ручной сбор, а затем ввод информации для проведения лан-фактного анализа отвратит кого угодно,

Преодолеть все существующие ограничения возможно только при разработке индивидуальной системы, которая будет ориентирована на решение задач конкретного предприятия, будет учитывать специфику конкретного предприятия, внедряться будет на конкретном предприятии. При этом, естественно, индивидуальная СФП будет дороже стандартных решений, предлагающихся на рынке. И очевидно, что заказ такой индивидуальной системы окажется не всем но карману. Каков же выход?

Если в одном случае приходится переплатить, то в другом требуется заплатить поменьше. И это становится возможным при объединении двух проблем в одну: налаживание управленческого учета и постановка финансово-экономического планирования могут осуществляться совместно (см. рис.). В этом случае появляется возможность интеграции всех плановых и учетных систем, действующих на предприятии, и ориентации их на решение именно плановых и управленческих задач. А у руководителей появится возможность оценить пользу знаний о состоянии и перспективах возглавляемых ими предприятий.